«Das macht schon etwas Angst»

Peter Mennig hat nach der Wirtschaftsmatura die Hotelfachschule Luzern absolviert. Nach diversen Praktika folgen erste Praxis-Erfahrungen im Hotel Ermitage in Schönried sowie in Betrieben von Swissôtel in New York, Montreux und Genf. 1988 übernimmt Mennig mit 28 Jahren als einer der jüngsten 5-Sterne-Direktoren das Beatus in Merligen, das er bis Anfang Februar dieses Jahres führt. Mennig ist verheiratet und Vater zweier Kinder.

GastroJoural: Fast 30 Jahre. Was geht Ihnen da durch den Kopf?
Peter Mennig: Dass ich das Beatus künftig als Gast und nicht mehr als Gastgeber betreten werde, ist gedanklich für mich noch nicht ganz nachvollziehbar. Denn in diesem Haus steckt so viel Herzblut drin.

Sie haben einiges erlebt. Was hat sich in der klassischen Ferienhotellerie in diesen Jahren verändert?
Als ich begonnen habe, konnte man als Hotelier ein Haus noch mittels Preispolitik, Angebot und Infrastruktur prägen und dadurch eine gewisse Klientel anziehen. Durch das Aufkommen von Buchungsportalen haben wir einen Grossteil dieser Einflussmöglichkeiten verloren. Denn jeder auf dieser Welt, der Internet-Zugang hat, kann heute die freien verfügbaren Zimmer im System buchen. Das nimmt uns ein enormes Stück Freiheit. Gleichzeitig sind wir aber auf diese Portale angewiesen und können es uns nicht leisten, darauf zu verzichten.

«Der Ausverkaufnimmtimmer mehr zu»

Was konnten Sie weiter beobachten?
Veränderte Rahmenbedingungen durch die Frankenstärke, die Zweitwohnungsinitiative, die allgemein höheren Kosten sowie erschwerte Anstellungsbedingungen für ausländische Mitarbeitende. Aber auch das Erstarken von grossen Ketten sowie Betrieben, bei denen Mäzene im Hintergrund stehen. Gerade letztere können in Millionenhöhe investieren, während wir jeden Franken zuerst erwirtschaften müssen.

Das Mäzenatentum ist grösstenteils in ausländischer Hand…
Das ist so, denn welcher Schweizer legt sein Geld im Tourismus an, wenn er weiss, da gibt es viel bessere Kapitalanlagen. Ausländische Mäzene denken da anders, die möchten einfach ihr Geld an einem sicheren Ort anlegen. Das ist ein immer grösser werdendes Problem, denn der Ausverkauf nimmt immer mehr zu. Wenn ich alleine sehe, was im Gastgewerbe nur rund um den Thunersee in ausländischer Hand ist und wie viele Häuser auf einen neuen Besitzer warten, dann macht mir das schon etwas Angst.

«Wir haben einfachkeine Lobby, die unsere ­Interessen vertritt»

Kann man heute ein 5-Sterne-Haus überhaupt noch erfolgreich ohne einen Mäzen im Hintergrund führen?
Kann man, aber es ist schwierig. Denn die Margen werden immer kleiner und somit fehlt das Geld, das man für jährliche Investitionen braucht, um den Betrieb konkurrenzfähig zu halten. Vor der Zweitwohnungsinitiative hatten wir wenigstens noch die Möglichkeit, quer zu subventionieren. Das geht heute nicht mehr. Hinzu kommt, dass wir weder von der Wirtschaft noch der Politik etwas erwarten dürfen. Wir haben einfach keine Lobby, die unsere Interessen vertritt, obwohl der Tourismus einer der wichtigsten Zweige der Schweizer Exportindustrie ist. Daran sind wir aber zu einem gewissen Grad selber schuld.

Wieso selber schuld?
Wir haben es in den vergangenen Jahrzehnten verpasst, eine Tourismus-Lobby aufzubauen, die unsere Interessen in Bern vertritt. Das hat die Landwirtschaft besser gemacht.

«Auf dem 5-Sterne-Level ist immer mehralles ­selbstverständlich»

Langjährige Direktoren gibt es nicht mehr viele. Sie zählen praktisch zu den letzten Mohikanern der Branche. Inwiefern ist die Zeit der «grossen» Hoteliers vorbei, die Gestalter und nicht nur Verwalter eines Hauses sind?
Die Schweizer Hotellerie war einmal gross, weil man Gesichter dahinter gesehen hat. Man hat gewusst, welche Familie hinter welchem Haus steht. Das ist etwas, das heute bedingt durch die zunehmende Fluktuation und Globalisierung kontinuierlich zurückgeht. Gerade die klassische Ferienhotellerie braucht aber ein Gesicht und eine Führung, die dem Gast auf einer menschlichen Ebene begegnet, ihn persönlich kennt und ihm Wertschätzung entgegenbringt. Denn nur das schützt uns am Ende davor, dass wir austauschbar werden. Gerade im persönlichen Umgang mit dem Gast können wir heute noch punkten.

Wie sieht es mit der Gästestruktur-­Entwicklung aus?
Dadurch, dass der Thunersee seit gut drei Jahren marketingtechnisch mit Interlaken verknüpft ist, haben wir vor allem im Sommer eine viel internationalere Klientel bekommen. Das bringt wiederum neue Herausforderungen mit sich. Denn die europäische Kultur mit fremdländischen Kulturen zusammenzubringen, ist äusserst anspruchsvoll.

Ein Lieblingsrestaurant

Das Ristorante Beau-Rivage Da ­Domenico in Thun ist ein Lieblingsbetrieb von Peter Mennig: «Ein Res-taurant mit solider italienischer Karte, das nicht durch sein Interior besticht, sondern durch die Art und Weise seiner Führung. Hier wird Herzlichkeit und Gastfreundschaft täglich gelebt, und hier fühlt sich jeder wohl, ob mit der Familie oder bei einem Business-Lunch.»

 

Inwiefern haben all diese eher negativen Entwicklungen damit zu tun, dass sie gesagt haben: Jetzt ist Schluss?
Das hat sicher damit zu tun. Denn sehen Sie, das ist heute einfach eine andere Hotellerie als noch vor zwanzig Jahren. Ich bin nicht in die Hotellerie gegangen, damit ich haupsächlich verwalten und managen kann, sondern weil für mich immer der Mensch im Vordergrund war und ich den Gästekontakt suchte und als sehr wichtig erachtete. Und wenn ich immer weniger Zeit mit den Gästen verbringen kann, mich immer mehr mit Management-Aufgaben befassen muss, dann muss ich nicht in der Hotellerie arbeiten, dann kann ich irgendwo einen Bürojob ausführen. Wir sind in einer Branche, in der wir mit Menschen und für Menschen arbeiten. Darauf muss der Fokus liegen. Ich wollte und will ein Chef sein, der Vorbild ist und vorangeht. Führung funktioniert für mich nur über die Vorbildfunktion, und wenn ich merke, dass ich nicht mehr das Vorbild bin, das ich gerne wäre, dann muss ich aufhören. Lieber jetzt noch etwas anderes machen, solange ich es noch kann.

Wohin zieht es Sie?
An einen Ort, an dem Wertschätzung vor Wertschöpfung kommt: in eine Alters- oder Seniorenresidenz.

Sie wollen damit sagen, dass in der Hotellerie die Wertschätzung fehlt?
Nicht überall. Aber auf einem 5-Sterne-Level ist immer mehr alles selbstverständlich. Die Erwartungen und Ansprüche sind enorm, und diesen gerecht zu werden, wird immer schwieriger. Man vergisst oft, dass auch in einem 5-Sterne-Betrieb Menschen dahinterstehen, die auch Fehler machen können und dürfen. Dabei steht ausser Zweifel, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen muss. Aber wenn es irgendwann nur noch um Wertschöpfung und nicht mehr um Wertschätzung geht, wenn es nur noch um Zahlen geht, und wenn das Ziel nur noch ist, den Karren am Laufen zu halten, dann stimmt es für mich nicht mehr.

«Ich will ein Chef sein,der Vorbild ist und ­vorangeht»

Was wünschen Sie sich für Ihr Beatus?
Das Schönste wäre für mich, wenn ich sehen könnte, dass auf dem soliden Fundament, das wir gelegt haben, weiter aufgebaut wird. Dass der Betrieb weiterwachsen kann und dem Haus die Seele erhalten bleibt. Denn die Hotellerie am Thunersee braucht ein Haus wie das Beatus in Merligen, das eine gewichtige Vorreiterrolle einnimmt.

 

Geschichte des Beatus

Das Wellness- & Spa-Hotel Beatus in Merligen ist ein geschichtsträchtiges Haus, dessen gastgewerbliche Wurzeln bis ins Jahr 1628 reichen. Damals wurde am heutigen Standort erstmals die Wirtschaft «zum Bären» erwähnt. 1779 wurde die Wirtschaft in «zum Löwen» umbenannt und 1883 letztlich in «Beatus». Im Jahr 1961 ist das Haus dann als 5-Sterne-Hotel im heutigen Stil neu eröffnet worden. Seit 1993 ist das Hotel in Besitz von ­Heiner Lutz und Laurenz Schmid sowie seit 2013 in Besitz der beiden Familien Lutz und Schmid, die mit Direktor Peter Mennig ­(siehe Interview) dem herunter­gewirtschafteten Beatus wieder zu alter Grösse verhalfen.

 

 

 

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