Ein guter Hotelier ist Generalist

Felix Suhner ist im elterlichen Betrieb aufgewachsen, dem Seerose Resort & Spa in Meisterschwanden, hat das kantonale Handelsdiplom sowie eine Kochlehre in der Tasche und ist Absolvent der Hotelfachschule Luzern. Suhner hat danach unter anderem im Kulm Arosa sowie als Geschäftsführer im Hotel Restaurant Martinshof in Zuchwil gearbeitet, bevor er 1994 die Seerose sowie das Restaurant Mürset in Aarau in zweiter Generation übernahm. Heute gehört zu Suhners Hotelgruppe Balance Familie des Weiteren das Hotel Bad Bubendorf in Bubendorf, das Seehotel Sonne in Eich, das Bad Ramsach in Häfelfingen sowie das Höhenhotel Seeblick in Emmetten.

GastroJournal: Sie tragen den Titel «Hotelier des Jahres 2016». Was macht einen guten Hotelier aus?
Felix Suhner:
Ich glaube, wenn er ein guter Generalist ist. Und wenn er sowohl die Mitarbeitenden wertschätzend führen wie auch mit den Gästen gut umgehen kann. Ein guter Hotelier braucht ferner eine klare Zielsetzung, Werte und eine Strategie. Nicht schlecht ist es zudem, wenn er etwas vom Bauwesen versteht, weil dort gibt er sehr schnell sehr viel Geld aus, und wenn er das nicht richtig investiert, dann ist er sehr schnell weg vom Fenster.

«Ich zahle ungern ­Kommissionen, das geht mir gegen den Strich»

Und Technologie-Experte sollte er auch noch sein…
… durchaus. Vor der digitalen Entwicklung dürfen wir uns nicht verschliessen. Nehmen wir das Buchungsgeschäft. Ich beispielsweise zahle wahnsinnig ungern Kommissionen, das geht mir gegen den Strich, weil das sind immer wiederkehrende Kosten. Deshalb haben wir uns entschieden, lieber einmal 20 000 Franken für ein gutes Direkt-Buchungstool zu investieren als monatlich 1500 Franken an Booking.com zu überweisen. Kurzfristig gesehen ist das eine Menge Geld, aber langfristig gesehen lohnt es sich. Wir haben, seit wir Simple Booking installiert haben, einen Quantensprung gemacht, was Direktbuchungen betrifft. Dieses System ist mittlerweile technisch fast so stark wie Booking.com, ist übersichtlich, man kann neben normalen Buchungen auch Packages buchen, und der Gast kann sich sogar via Facebook-Account anmelden, wenn er will. Das klappt wunderbar. Heute verbuchen wir drei Viertel unserer Online-Buchungen direkt und nur noch ein Viertel über Booking.com. Insbesondere, weil wir dem Gast das Zimmer ein wenig günstiger anbieten als via Booking.com.

Hat sich Booking.com noch nicht beschwert (Interview wurde vor der Annahme der Motion Bischof geführt)?
Nein, denn wer bei uns den günstigeren Preis bucht, wählt die «non refundable rate», und bei Booking.com kann der Gast 24 Stunden vorher noch stornieren.

«Für mich war stets die ­Horrorvorstellung, ­stehen zu bleiben»

Sie sind in den letzten Jahren sehr rasch gewachsen. War das schon immer Ihr Ziel oder ist das einfach passiert?
Mein Ziel war es immer zu wachsen. Ich bin als Unternehmer aufgewachsen, definiere meine Person stark über das Geschäft, und ich habe Freude daran, etwas aufzubauen und weiterzuentwickeln. Für mich war stets die Horrorvorstellung, auf dem Status quo stehen zu bleiben und nach 30 Jahren Arbeit zu sagen: Ich habe die beiden Betriebe zwar noch, aber sie sind jetzt heruntergewirtschaftet, weil ich immer nur von der Substanz gelebt habe.

Wie kommen Sie zu den Betrieben? Halten Sie bewusst Ausschau, oder werden sie Ihnen angetragen?
Am Anfang war es eher Zufall. Das Bad Bubendorf beispielsweise übernahmen wir, weil mein Hotelfachschul-Kollege und dortiger Gastgeber Roland Tischhauser an mich gelangte. Die Bank wollte den Betrieb abstossen, und wir haben dann via Management-Buy-Out den Betrieb aus der Bank herausgelöst. Seither hat sich Bad Bubendorf sehr gut entwickelt. 2007 kamen wir dann wieder via Zufall an das Seehotel Sonne – und so ging es weiter…

«Wir sind ein Hoch­preisland und eine arbeits­intensive Branche »

Wann ist ein Betrieb für Sie und für Ihre Gruppe geeignet?
Die Kriterien sind Lage, Lage, Lage mit viel Land drumherum. Gut ist zudem, wenn sie ein potenzielles Umsatzvolumen von 4 Millionen Franken aufwärts haben, entsprechend viele Zimmer, Parkplätze, relativ gut erschlossen sind und wenn möglich renovationsbedürftig. Hinzu kommt, dass ich den Betrieb wirklich kaufen möchte: Eigentum ist eine Grundregel. Das kommt daher, dass bei uns nicht nur die Dienstleistungs-Qualität stimmen muss, sondern auch das Produkt. Und da bin ich als Eigentümer viel freier und kann viel langfristiger denken.

Sie sind inzwischen nicht mehr operativ an der Front tätig. Vermissen Sie es manchmal?
Ab und an, aber als Sparring-Partner bin ich nach wie vor nahe bei den Geschäftsführern, bin auch involviert in alle Geschäftsabläufe sowie Prozesse, und ich greife auch ein, wenn ich sehe, dass etwas nicht so läuft, wie es mir gefällt. Am Anfang hatte ich sehr Mühe, vom Gast wegzukommen, aber inzwischen hat sich das eingependelt.

«Vor der digitalen ­Entwicklung dürfen wir uns nicht verschliessen»

Was sind heute die grössten Herausforderungen der familiengeführten Hotellerie in der Schweiz?
Das sind die Rahmenbedingungen, insbesondere die Behördenauflagen nehmen stetig zu. Gerade, wenn man bauen will. Beim Seerose-Anbau «Elements» haben wir 10 Jahre gekämpft, bevor wir loslegen konnten. Da braucht es schon sehr viel Herzblut und Durchhaltevermögen, dass man nicht irgendwann sagt: Ich will nicht mehr! Und das andere sind die Dinge, die bekannt sind. Wir sind ein Hochpreisland, wir haben hohe Löhne, hohe Lebenskosten, und wir sind eine arbeitsintensive Branche. Damit sind wir einem sehr starken Kostendruck ausgesetzt, während gleichzeitig die Ansprüche der Gäste wachsen. Die Erwartungshaltung an die Dienstleistung, ans Produkt, sind enorm hoch, und das muss man zuerst mal erwirtschaften. Die Folge: Der Margen-Druck ist für viele so hoch, dass sie es nicht mehr erwirtschaften können, dann veraltet das Geschäft und sie kommen in die Todesspirale.

Sprechen wir über etwas Positives: Was sind Ihre Hotellerie-bejahenden-Projekte in naher Zukunft?
Einerseits wollen wir bis Ende Jahr das Baugesuch für das Seehotel Sonne eingeben. Andererseits wollen wir die Strategie für Bad Ramsach festlegen, und dafür müssen wir nochmals genau überprüfen, ob unsere Pläne auch wirklich funktionieren. Vielleicht kurz zur Erklärung: Bad Ramsach ist insofern eine grosse Herausforderung für uns, weil wir dort neben viel Land (18 Hektar, davon 3 Hektar Bauland) auch noch über eine Heilquelle verfügen. Deshalb gilt es gut zu überlegen, wohin wir mit dem Betrieb wollen, und da sind sich meine Frau und ich noch nicht 100-prozentig sicher. Deshalb werden wir in Kürze ein paar Tage nach New York gehen und dort intensiv den Hotels und Restaurants nachgehen, um uns Inspirationen zu holen und gleichzeitig zu schauen, wohin sich der Zeitgeist entwickelt – und dann können wir nächstes Jahr mit Bad Ramsach endlich durchstarten.

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