Grosse Risiken, grosse Chancen

GastroJournal: Müsste die Schweiz als hochproduktiver Standort nicht auf den unproduktiven Tourismus verzichten, zumal diese Branche magere Steuersubstrate zur Folge hat, ein schwieriges soziales Gefüge aufgrund der hohen ausländischen Beschäftigung oder ein wirtschaftliches Ungleichgewicht aufgrund der touristischen Monokulturen?

Marcel Perren:
Für den alpinen Raum, für viele Berggebiete ist Tourismus eine der wenigen Optionen, die Potenzial haben. Selbst wenn die Ertragskraft insgesamt vielleicht nicht so gross ist, schafft Tourismus viele Arbeitsplätze und Einkommen in verschiedensten Berufsfeldern. Viele Unternehmen und Regionen sind zudem erfolgreich.

Jürg Schmid: Wir müssen auch unterscheiden zwischen städtischen und ländlichen Gebieten. Aus der Optik ländlicher touristischer Regionen, die einen Grossteil des Schweizer Tourismus ausmachen, stellt sich die Frage nach Alternativen zum Tourismus. Eine Entvölkerung der Bergregionen und eine Verdichtung in den Agglomerationen? Ich sehe keine Alternativen, und zwar auch deshalb, weil es letztlich nicht nur um Produktivität geht, sondern auch um den Quernutzen, den Tourismus in vieler Hinsicht schafft. Zu nennen ist etwa der Freizeit- und Erholungswert, aber auch Faktoren wie Image. Hier leistet der Schweizer Tourismus Entscheidendes, das aber nicht in die touristischen Betriebsrechnungen und Budgets einfliesst – das vergisst man gern.

Richard Kämpf: Wohl weil sie so selbstverständlich ist, geht eine weitere Infrastrukturfunktion des Tourismus ebenfalls gerne vergessen: unser System von Hotels, Restaurants und Kongresszentren, von Transportunternehmen, Reisebüros und Veranstaltern. Dieses System stellt eine hochstehende Basisstruktur für die Wirtschaft bereit, und zumindest in den Städten ist es praktisch ein Selbstläufer. Neben dieser Kernfunktion gibt es weitere: jene, die Jürg Schmid erwähnt hat, ist der Tourismus als Türöffner, Imageträger und Garant von Lebensqualität. So sind viele, die in der Schweiz nicht nur in den Tourismus investieren, zuerst als Touristen hergekommen. Schliesslich, aber nicht zuletzt gibt es die wirtschaftliche Funktion, die sich auf den alpinen und ländlichen Raum konzentriert. Hier ist der Tourismus eine Stütze der Wirtschaft, wenn nicht sogar, wie Marcel Perren erwähnt hat, die einzige Option.

Der alpine Tourismus steckt in einer Strukturkrise!

Kämpf: Wir führen diesbezüglich intensive Diskussionen, denn dort sind die Herausforderungen und der Handlungsbedarf am grössten. Ich sehe den Tourismus einerseits durchaus als wirtschaftliche Perspektive für ländliche Regionen und für Unternehmer, andererseits ist die Alternative, also ein Rückzug aus diesen Gebieten, keine echte Option. Wir haben einen Verfassungsauftrag, aber auch aus der Warte der betroffenen Talschaften ist eine Konzentration auf eine Rückzugsdiskussion nicht angebracht, v.a. da die Energien damit in die falsche Richtung gelenkt würden . Klar gibt es einen Strukturwandel, klar gibt es Handlungsbedarf. Aber diesen Herausforderungen stellen wir uns.

Schmid: Ich darf auch daran erinnern, dass im Alpenraum dank dem Tourismus viel Geld verdient worden ist, allerdings nicht im eigentlichen Kern des Tourismusgeschäfts. Wer Tourismus betreibt, hat insgesamt zurzeit einfach nicht die Marge, die es braucht, um Reinvestitionen und Innovationen sicherzustellen. Aber etwa mit Liegenschaften wurden jahrzehntelang wuchtig verdient, was nur zu machen war, weil der Tourismus die Attraktivität der Standorte geschaffen hat.

Die Attraktiven gibt es noch, aber da sind immer mehr Vergessene, und die Schere ist zuletzt stark aufgegangen. Kann man die Vergessenen sich selber überlassen?

Kämpf: Wer im Tourismus tätig ist, bleibt nie sich selbst überlassen, denn im Tourismus ist man grundsätzlich immer Teil eines Systems und starken Einflüssen ausgesetzt. Tourismusunternehmen kann man nicht alleine aufziehen, weil man eingebunden ist in bestehende Strukturen, sei das in einer Destination, in einem Verkehrssystem oder einer Raumplanung. Und genau dort gilt es zuvorderst anzusetzen: dass touristische Unternehmen Perspektiven haben und nicht von einem Dickicht hemmender Faktoren entmutigt werden.

Perren: Man kann Täler sich selbst überlassen und schauen, ob sich eine Eigendynamik ergibt. Wer sich klar positioniert, kann auch als Seitental im Tourismus nachhaltig bestehen. Ein Beispiel dafür ist etwa das Lötschental. Dort hat keine extreme, sondern eine kontinuierliche Entwicklung stattgefunden. Man hilft sich weitgehend selbst, kooperiert und findet auch Nachfrage. Es besteht auch die Option, dass sich eine Talschaft gegen Tourismus entscheidet und sich auf etwas anderes konzentriert. Entscheidend ist aber, sich als Region zu positionieren und zu wissen, was man kann und was man will – und was nicht.

Schmid: Insofern können wir auch fragen, ob man jedes Tal touristisch retten muss. Meine klare Meinung dazu ist nein. Seit es Tourismus gibt, haben sich Standortattraktivitäten ständig verändert, so durch Verkehrserschliessungen oder das Reiseverhalten. Das Tessin etwa war früher der begehrte ferne Süden – fast wie die Karibik heute. Und mit der Beschleunigung der Verkehrswege, verlor das Tessin diesen Status, ging durch eine schwierige Transformation und musste sich neu positionieren – und ich bin überzeugt, dass es gelungen ist. Dies ist ein Beispiel dafür, dass wir gerade im Tourismus nicht einfach am Bestehenden festhalten können. Wenn der Wind dreht, müssen wir die Segel neu setzen, und dabei halte ich es wie Richard Kämpf für entscheidend, dass die Rahmenbedingungen die innovativen Unternehmen nicht hemmen, sondern fördern.

Ist unsere Förderung nicht falsch: von der Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), die auf Fördergeld sitzenbleibt, bis zur Beraterbranche, die im Gegensatz zum Tourismus boomt?

Kämpf: Eine grundsätzliche Herausforderung ist, touristischen Akteuren den Freiraum zu geben, um sich in einem Umfeld erfolgreich zu entwickeln, das sich rasend schnell verändert. Insofern sind unsere Strukturen nicht nur bei der Förderung tendenziell zu statisch, was allerdings systembedingt ist – deshalb kann man der SGH keinen Vorwurf machen, denn sie operiert in einem bestimmten, politisch gewollten Rahmen, und macht darin einen guten Job. Aber wir müssen uns auch bewusst sein, dass der Tourismus nicht alleine dasteht, und wenn innovative Projekte kommen, müssen sie über den Tourismus hinaus überzeugen. Dabei mag es sein, dass es für starke Akteure in starken Tourismusregionen einfacher ist, Neues zu realisieren, aber das gilt auch nicht immer. Immer aber gilt, dass der entscheidende Schub von den Regionen und den Unternehmen ausgehen muss.

Schmid: Wir müssen auch den touristischen Entwicklungsgrad berücksichtigen, der in der Schweiz sehr hoch ist. Wenn in wenig entwickelten Volkswirtschaften Tourismusprojekte anstehen, sind die Prioritäten klar. Wir hingegen wägen ab: wirtschaftlich, landschaftlich, gesellschaftlich. Ich meine zum Glück, denn es braucht bei uns zwar mehr und dauert länger, bis wir etwas realisieren. Aber was wir realisieren, stimmt in der Regel – und man stelle sich vor, man hätte einfach alles durchgewinkt.

Perren: Bei grösseren Projekten, in meiner Region etwa das Bürgenstock-Resort, stösst unser System mit den erforderlichen Bewilligungen an seine Grenzen. Wir müssen Sorge tragen, dass genügend Spielraum bleibt, damit zukunftsweisende und innovative Ideen noch zu realisieren sind. Aber selbst wenn mancher ausländische Investor sagt, er hätte verzichtet, wenn er sich der Hürden bewusst gewesen wäre, finde ich unseren demokratischen Ansatz grundsätzlich nicht falsch.

Kämpf: Was mich allerdings umtreibt, ist der Umstand, dass wir es regelmässig nur noch unter glücklichen Umständen schaffen, bei komplexen und anspruchsvollen Projekten die vorhandenen Widerstände zu überwinden und gute Projekte hartnäckig zu verfolgen. Es darf nicht zur Regel werden, dass Unternehmer aufgegeben – und weil sie in den Agglomerationen Alternativen haben, wandern sie ab, obwohl der alpine Tourismus auf sie angewiesen ist.

Schmid: Das ist auch ein gesellschaftliches Phänomen. Selbstverständlich ist die Regulierungsdichte zu hoch, aber es geht auch um die Auslegung, um den Spielraum, den Marcel Perren erwähnt hat. Nun haben wir in der Schweiz ein derart hohes Niveau erreicht, dass wir vor allem bewahren wollen. Diese gesellschaftliche Tendenz zeigt sich auf allen Ebenen, und sie hemmt nicht nur Innovation, sondern führt auch dazu, dass wir bestehende Regulierungen tendenziell bis zum Äussersten durchsetzen. Diese Mentalität ist zwar erklärbar, aber gänzlich ungeeignet, in einem globalen, kompetitiven Umfeld zu bestehen.

Müsste sich der Staat als zentraler Bewahrer also aus dem Tourismus verabschieden?

Perren: Zum einen wird die Rolle des Staates ja ständig hinterfragt, und zum anderen brauchen gute Unternehmer den Staat kaum, um erfolgreich zu sein. Allerdings spielt der Staat wohl in jedem Land eine Rolle. Bemüht er sich um gute Rahmenbedingungen, profitieren alle davon. Soweit ich die Nachbarländer beurteilen kann, finde ich, dass die Unternehmen in der Schweiz doch gute Gestaltungsmöglichkeiten haben und die Forderung zu kurz greift, den Staat draussen zu halten. Der Staat spielt bei uns keine schlechte Rolle – touristische Strukturerhaltung etwa ist kein Thema mehr. Aber unternehmerischer Spielraum ist wichtig für den Erfolg.

Schmid: Ich bezweifle, dass der Staat und sein Einfluss das primäre Problem des Schweizer Tourismus und besonders des alpinen Tourismus sind. Selbstverständlich brauchen die Unternehmen weniger Regulierung. Aber das Kernproblem sind die hohen Kosten auf der einen Seite und die Währung auf der anderen Seite, die den Spielraum für Preiserhöhungen nimmt. Wir sind aufgrund der Währungsentwicklungen innert weniger Jahre 30 Prozent teurer geworden, und man stelle sich vor, man könnte diese 30 Prozent bei der Marge einsetzen. Die Kombination von hohen Kosten und teurer Währung führt dazu, dass wir kaum mehr profitabel sind – und wer nicht profitabel ist, kann keine Reinvestitionen stemmen, zieht keine Investoren an und ist letztendlich auch am Arbeitsmarkt nicht attraktiv.

Wenn Sie zaubern könnten?

Schmid: Wenn ich zaubern könnte, würde ich die Kosten senken. Denn sie sind unser eigentliches Problem. Hätten wir tiefere Kosten, würde der Schweizer Tourismus richtig abgehen. Denn im alpinen Tourismus stimmt sehr viel. Unsere Landschaft ist atemberaubend, die Kompetenzen und Ausbildungen top und die Innovation ist mindestens auf dem Niveau der Nachbarn.

Kämpf: Man verdient noch Geld, aber zu wenig, und wir werden mit den hohen Kosten leben müssen. Das hat weniger mit dem Tourismus zu tun als mit dem hohen Niveau unserer Volkswirtschaft, das die Währung stark macht – und mit unserer Land- und Ernährungswirtschaft, die ebenfalls hohe Kosten verursacht. Die entscheidende Frage ist also, wie wir trotz der hohen Kosten die Ertragskraft steigern können. Denn wenn die Erträge steigen, lösen sich viele Probleme – die Jobs und die Branche gewinnen wieder an Attraktivität, Reinvestitionen werden wieder möglich und Investitionen nicht nur von Mäzenen, sondern auch von unternehmerisch motivierte Investoren. Nun ist es nicht so, dass es Erfolg im Schweizer Tourismus nicht mehr gibt. Aber er ist zu selten geworden, und wir müssen und wollen seitens des Bundes auch dafür sorgen, dass er wieder häufiger wird.

Schmid: In unseren Nachbarländern ist ein durchschnittlicher Gastgewerbebetrieb an einem durchschnittlichen Ort einigermassen profitabel. In der Schweiz ist er es nicht. Eine personalintensive Branche in einem Hochkostenland zum Erfolg zu führen, ist eine gewaltige Herausforderung und funktioniert nur mit Spezialisierung und Differenzierung.

Was machen wir denn gut?

Perren: Angesichts des Umfeldes und der Rahmenbedingungen, unter denen die Leistungspartner operieren, halten wir uns insgesamt unglaublich gut im Markt, und ich ziehe vor vielen touristischen Leistungsträgern den Hut. Wir sind bekanntlich rund 30 Prozent teurer, als unsere alpinen Mitbewerber. Das ist brutal, macht uns aber auch fitter – eine grosse Chance, wenn sich die Rahmenbedingungen etwa mit einem günstigeren Wechselkurs wieder verbessern. Wir sind gut aufgestellt in einem schwierigen Umfeld und brauchen uns vor den Mitbewerbern nicht zu verstecken – wir punkten selbst bei der Gastfreundschaft, bieten attraktive Erlebnisse und vermarkten diese professionell. Was nicht heisst, dass es kein Verbesserungspotenzial gibt – etwa bei der Kooperationsbereitschaft.

Kämpf: Erwähnen möchte ich auch die gute Qualität: Unsere Service- oder Hardwarequalität ist im internationalen Vergleich auf einem guten Niveau. Natürlich haben wir ein Problem mit durchschnittlichen Betrieben – und mit unterdurchschnittlichen, die besser nicht mehr auf dem Markt wären. Aber ich denke, dass die hohe Erwartungshaltung, die Gäste an die Schweiz ganz generell und an den Schweizer Tourismus haben, in der Regel erfüllt wird. Unser Perfektionismus trägt hier Früchte, bei uns funktioniert praktisch alles, und das ist neben der Landschaft unsere grosse Stärke. Und nicht zu vergessen unsere internationale Marktbearbeitung. Es ist nämlich nicht selbstverständlich, von den Wachstumsmärkten überall auf der Welt so schnell und so stark zu profitieren – und dabei eine neue Art von Tourismus zu schaffen.

Wir mussten uns innert kaum einer Generation von einem Verkäufermarkt verabschieden, in dem sich die Betten von selber füllten, und stehen nun im scharfen Wettbewerb eines Käufermarktes. Aber immerhin einmal Blumen für Schweiz Tourismus?

Schmid: GastroJournal wird schon noch Dornen finden (Gelächter). Der Wandel von einem bequemen Verkäufer- zu einem harten Käufermarkt war ein Kulturschock, den viele gar nicht wahrgenommen haben. Früher kamen die Gäste einfach, was sich bis in den Ausbildungsbereich hinein auswirkte. In Hotelfachschulen etwa war das Szenario, dass der Gast an die Reception kommt und die Arbeit da anfängt. Inzwischen hat sich das komplett geändert, vom Bildungswesen über die Destinationen bis in die Betriebe hat eine Transformation stattgefunden. Und wenn wir danach fragen, wo wir gut sind, halte ich fest, dass unser gesamttouristisches Erlebnis von den Zollformalitäten über den ÖV bis zu den Naturattraktionen und den gastgewerblichen Angeboten Weltklasse ist – der Preis dafür ist wie gesagt unser Problem. Insofern ziehe ich den Hut vor unseren Leistungsträgern, und ich stelle auch fest, dass unsere Kooperationsbereitschaft im internationalen Vergleich gut ist. Wir werden um unsere Kooperationskultur rund um die Marke Schweiz benieden, und auch um unsere Erfolge beim Erschliessen von Wachstumsmärkten, wo Pioniere vorangingen und Unternehmen wie auch Marketingorganisationen viel leisten. Allerdings wird das im Ausland eher gewürdigt als in der Schweiz, wo wir immer nach dem Haar in der Suppe suchen.

Sich ständig zu hinterfragen, ist aber auch Voraussetzung für Erfolg. Wo haben wir besonderen Handlungsbedarf?

Perren: Sicher nicht perfekt sind unsere Strukturen, und das sage ich auch als Präsident der Regionaldirektorenkonferenz (RDK). Der Wirkungsgrad unserer Tourismusorganisationen ist extrem unterschiedlich, aber das hat auch mit den unterschiedlichen Voraussetzungen zu tun. Hier haben wir Handlungsbedarf, denn wir müssen sicherstellen, dass die Wagen angehängt sind, wenn die Züge abfahren. Aber wie wir diese Wagen in den Destinationen aufstellen, geschieht je nach Ausgangslage auf eine andere Art. Gemeinsamer Nenner dabei bleibt die Professionalität.

Schmid: Die letzten zwei Jahrzehnte waren geprägt von der Diskussion der Destinationsbildung, massgeblich lanciert durch Thomas Biegers Fachbuch Mitte der 1990er Jahre. Die damaligen Ansätze haben weitgehend noch immer Gültigkeit, unsere Strukturen sind suboptimal, um nicht zu sagen viel zu klein. Die Diskussionen haben uns aber gelähmt und nach innen orientiert, weil wir immer über Strukturen gesprochen haben. Die Schweizer Tourismusbranche hat einen Umsatz von rund 36 Milliarden Umsatz, das ist ein Bruchteil der Umsätze von Grosskonzernen. Nun würde niemand hingehen, und einen solchen Konzern in unzählige, vielfach verschachtelte Einheiten aufteilen. Aber der Schweizer Tourismus ist so gewachsen, und die touristischen Produkte sind weitgehend lokal. Insofern ist es mir lieber, mit suboptimalen Strukturen marktgerichtet zu operieren, als ewig über richtige Strukturen zu diskutieren und darüber die Gäste zu vergessen. Bündeln wir also unsere Kooperationsplattformen, die sind zwar strukturell halbrichtig, aber fokussiert auf die Akquisition, auf die Gästebedürfnisse.

Rezepte, die immer passen, gibt es nicht?

Schmid: Die sehe ich eher im Weiterentwickeln der Kooperationsfähigkeit und einer besseren Rollenteilung von Destination, Region und Nation. Ein Rezept lautet, nicht mehr alles zu machen, sondern Teile an andere Ebenen abzugeben. Gästebetreuung, Erlebnisinszenierung, Marketing, Websites, Gästeakquisition: Wer das alles selber machen will, ist oft zu klein, hat zu wenig Budget und kann sich keine Spezialisten leisten – viel Herzblut ersetzt Professionalität nicht.

Kämpf: Lange lautete das Rezept auch, grösser zu werden. Das löst sich nun auf, etwa indem Kooperationen gesucht werden. Aber auch die Tourismusorganisationen, die nach wie vor zentral sind, hinterfragen ihre Rolle und Funktion. Dabei geht es weniger um Grösse als um spezifische Aufgaben, die es richtig zu verteilen gilt. Die grösste Herausforderung scheint mir dabei im Abgleich der verschiedenen politischen und wirtschaftlichen Ebenen mit vielen Akteuren, die teilweise weit entfernt vom Tourismus, aber dennoch wichtig sind.

Perren: Es gibt kein Rezept, das für alle passt. Entscheidend sind immer zuerst Leistungserbringer, die einen guten Job machen. Je nachdem, in welchem Umfeld sie diesen Job machen, müssen sie auch mehr oder weniger stark über ihren eigenen Mikrokosmos hinausblicken, die grundsätzliche Konkurrenzsituation beachten, von den Besten lernen und sich aufs Umfeld ausrichten. Top-Unternehmer sind insofern auch immer Teil ihrer Destinationen und sollten sich dort aktiv einbringen. Aus welche Weise dies geschieht, hängt vom jeweiligen Leistungspartner ab.

Dass wir also noch einen Schritt weitergehen: nicht nur schauen, dass der Gast an die Reception kommt und zufrieden wieder geht, sondern die ganze Servicekette im Auge behalten, an der sich der Gast entlangbewegt?

Schmid: Im Destinationstourismus sind Betriebe wie Shop-Anbieter auf einem Kreuzfahrtschiff. Wenn der Shop Bikinis anbietet, die Fahrt aber in die Antarktis führt, dann wird's beim besten Angebot schwierig. Grosse Betriebe können zwar wie eigene Schiffe funktionieren, aber bei uns gibt es nur wenige solche Betriebe. Für alle anderen ist klar, dass sie sich für die gesamttouristische Ausrichtung interessieren müssen, sich darin positionieren und danach ausrichten. Beispielhaft erscheint mir in dieser Hinsicht die Lenzerheide. Wie an vielen Orten ist es hier sehr schön, aber ohne herausragende Attraktion à la Matterhorn. Das heisst, dass man den Erfolg schaffen muss. Und das funktioniert, weil die Ausrichtungen und die Positionierungen stimmen. Lenzerheide ist auch ohne Leuchttürme zurzeit eine der erfolgreichsten alpinen Destinationen. Und das hat entscheidend damit zu tun, dass die Leistungsträger sich einbringen, dass die Tourismusorganisation den Kurs hält und dass man auch nein sagt, wenn man gute Argumente dafür hat, dass etwas nicht passt.

Kämpf: Die Leistungsträger in den Destinationen prägen ihre Tourismusorganisationen und damit die Ausrichtung entscheidend. Wenn das nicht funktioniert und die Kräfte auseinanderdriften, statt sich aufgrund der Stärken einer Region zu bündeln, wird es für die Unternehmen und für die Regionen fast unmöglich, erfolgreich zu sein. Wachsende Bedeutung gewinnt hier die Verzahnung zwischen der Promotion der Tourismusorganisationen auf allen Ebenen einerseits und der Produkteebene andererseits. Weil wir eben kein integriertes Unternehmen sind, ist eine gewisse Distanz zwar unvermeidlich. Aber wir können und müssen besser werden und die Produkte und deren Vermarktung näher zusammenführen. Meines Erachtens führt dabei kein Weg an einer stärkeren Integration vorbei, und gute Beispiele dafür gibt es ja, so in Marcel Perrens Innerschweizer Destination, im Wallis oder auch bei Schweiz Tourismus.

Perren: Die Leistungspartner sind zentrale Treiber, denn sie kreieren die meisten Produkte. Aber sie sollten auch darauf achten, wie ihre Destinationen ausgerichtet sind. Es liegt an den Destinationen, sie bei der Produktgestaltung zu unterstützen und die Angebote mit zu vermarkten. Nicht zu vergessen sind aber auch Produkte, die nicht direkt von Unternehmen kommen, wie etwa die «Grand Tour» oder «Schweiz Mobil». Solche überregionale Angebote kann ein einzelner Leistungsträger nicht entwickeln. Er kann sich allerdings danach ausrichten und davon profitieren.

Schmid: Die Uraufgabe der Produkteinnovation liegt beim Unternehmer. Allerdings ist im Tourismus ein Erlebnis meist nicht nur einem Leistungsträger zuzuordnen. Vielmehr führen verschiedene Unternehmer zum touristischen Erlebnis, und es ist eine der wesentlichen Aufgaben der Tourismusorganisationen, die Summe der Innovationen der Leistungsträger zu einem positiven Gesamterlebnis zu bündeln – und das hinauszutragen. Inwiefern sind Sie zuversichtlich, dass sich die Frequenzen nachhaltig erholen und wir vielleicht auch wieder mehr Marge bekommen?

Kämpf: Im weltweiten Kontext werden wir nicht mit der Wachstumsdynamik mithalten können, denn die Schweiz ist auch hinsichtlich Tourismus ein reifer Markt. Wir brauchen aber auch nicht eine solch rasante Entwicklung, wie sie in manchen jungen Tourismusländern abläuft. Der Massstab kann insofern kein Mengenwachstum sein, der Fokus muss vielmehr auf der Wertschöpfung und auf den Erträgen liegen. Wir sind hier gut aufgestellt und haben im internationalen Vergleich kaum Massentourismus. Aber es bleibt eine Herausforderung, Tourismusformen zu finden, bei denen wir nicht nur touristische Infrastrukturen bereitstellen, welche polnische Chauffeure oder indische Tourismusunternehmer nutzen, sondern bei denen wir als Regionen und als Repräsentanten des Schweizer Tourismus Geld verdienen. Das ist möglich, braucht aber viel – zum Beispiel auch bei der Digitalisierung. Hier bietet sich die Chance, Kosten zu senken und Strukturen aufzubrechen, denn wir müssen nicht mehr über Strukturen sprechen, sondern darüber, wie wir mit Airbnb umgehen. Und grundsätzlich ist dieses Produkt der Digitalisierung eine Riesenchance, weil es auch dem kleinsten Anbieter erlaubt, mit wenig Aufwand einen globalen Markt zu haben – früher völlig unvorstellbar.

Schmid: Der städtische Tourismus wir weiterhin wachsen, aber auch für den alpinen Tourismus bin ich zuversichtlich, wenn er auf Qualität setzt. Hinsichtlich der Wachstumsmöglichkeiten müssen wir aber angesichts der Rahmenbedingungen für diese Branche realistisch sein. Der Strukturwandel wird weitergehen, aber der alpine Tourismus macht seine Hausaufgaben und wird gestärkt aus dem Wandel hervorgehen. Es ist kein einfacher Weg, aber insgesamt bin ich zuversichtlich.

Perren: Zuversichtlich stimmt mich auch das hervorragende Image, das die Schweiz international geniesst – nicht nur, aber auch im Tourismus. Wir haben einen guten Namen, und das ist eine tolle Voraussetzung, um als Ferienland erfolgreich zu sein. Allerdings muss es uns gelingen, den Weg der Premium-Qualitäts-Strategie konsequenter zu verfolgen, denn gerade im alpinen Tourismus reicht Mittelmass nicht mehr. Was nicht heisst, dass alle Luxus-Destinationen werden müssen. Auch einfache Angebote sind gefragt, wenn die Qualität stimmt. Das Motto heisst „best in class“.

Zum Schluss noch ein paar Stichworte. Olympische Winterspiele?

Perren: Ja zu Olympischen Winterspielen in der Schweiz, und zwar nicht wegen der eigentlichen Spiele, die kaum nachhaltig sind, sondern wegen des gemeinsamen Ziels, das neue Dynamik schafft und eine grosse Chance darstellt für den Schweizer Tourismus.

Kämpf: Grossevents mit Fokus Olympia sind eines der Handlungsfelder, das wir in der neuen Tourismusstrategie definiert haben, deren Fertigstellung für Mitte November geplant ist. Wir sind überzeugt, dass es solche Veranstaltungen braucht, um eine ganze Branche in Bewegung zu setzen, um neuen Schub auszulösen, unternehmerisches Denken anzuregen und nicht zuletzt den Jungen mit einem Jahrhundertprojekt eine Chance zu geben. Das wird in jeder Hinsicht eine grosse Herausforderung, aber ich bin überzeugt, dass es so etwas manchmal braucht, dass wir es schaffen und letztlich alle davon profitieren können. Wir werden auf Bundesebene alles tun, um das zu ermöglichen, aber letztlich gilt auch hier: Es sind die Akteure vor Ort, bei denen die Spiele stattfinden werden, die die Chance packen müssen.

Schmid: Auch von mir ein klares Ja. Die Schweiz muss sich regelmässig auf der Weltbühne zeigen und ihre Kompetenzen in Erinnerung rufen. Aber es braucht eine klare Konzeption und griffige Projekte, wie der Tourismus und der alpine Raum von solchen Spielen nachhaltigen Nutzen ziehen können. Passendes Stichwort: Wintersport?

Perren: Wir sind im Herzen der Alpen und haben die besten natürlichen Voraussetzungen. Der Wintersport bzw. Schneeerlebnisse werden auch in zwei Generationen noch ein Thema sein. Doch der Stellenwert wird nicht mehr derselbe sein. Wintersport ist mehr als Skifahren und Snowboarden. Gerade im Zug der Internationalisierung des Tourismus bieten sich neue Chancen. Für viele Gäste ist Schnee eine grosse Attraktion, und wir sollten uns weniger auf Pisten- und Bahnfrequenzen konzentrieren, sondern neue Angebote schaffen, die unsere Gäste interessieren und den Bergbahnen dienen. Das hat Zukunft.

Schmid: In den nächsten 30 Jahren sehe ich eine starke Zukunft, weil wir namentlich mit der Schneesicherheit einen Wettbewerbsvorteil haben. Längerfristig wandelt sich der Schnee von der winterlichen Selbstverständlichkeit zum eher knappen Gut – und damit auch zur Sehnsucht und zur Chance für höhere Preise. Ebenfalls auf längere Sicht liegen die Wachstumspotenziale jedoch im Sommer und im Herbst, wo auch die Innovationsherausforderung am grössten ist.

Kämpf: Wintersport ist ein ökonomisches Kernelement des alpinen Tourismus. Wir können davon ausgehen, dass das Gesamtvolumen abnehmen wird, aber es wird doch ein dominierendes Element bleiben. Wir haben hier also kein Wachstumssegment mehr, sondern Überkapazitäten. Da nun klug zu investieren, allenfalls zu desinvestieren und gleichzeitig zu diversifizieren und Wachstumsfelder zu finden, ist nicht einfach. Entscheidend scheint mir die Einstellung in den Wintersportgebieten selbst: den Winter gewissermassen neu zu denken und sich aufgrund der jeweiligen Voraussetzungen professionell zu positionieren.

Meine Herren, besten Dank für dieses Gespräch.

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