Strategisches Bewusstsein

Stefan Otz ging zur Rigi-Bahn, Urs Wohler zur Niesenbahn, Philippe Sproll zum Skiverband – und dieser Tage räumt Ariane Ehrat das Büro der wohl schillerndsten DMO überhaupt: In St. Moritz war die ehemalige Schaffhauser Spitzenskifah­rerin 2008 in die grossen Fussstapfen von Hanspeter Danuser getreten – und hat sie ausgefüllt.

In einer herausragenden Destination habe sie mit tollen Leuten schwierige Zeiten bewältigt, sagt Ehrat. Die Rahmenbedingungen hätten sich förmlich überschlagen, «ich habe nicht erwartet, dass es so herausfordernd wird». Nach Fukushima habe die Destination auf dem dortigen Markt umgehend 50 Prozent verloren, erläutert sie, in der Rubelkrise seien es 20 Prozent gewesen – «und die Eurokrise ist noch nicht ausgestanden».

Ariane Ehrat, die ihre touristischen Sporen in den späten 1980er-Jahren im Marketing von Laax bei Vater und Sohn Gurtner abverdiente, trat im Oberengadin eine extrem ausgesetzte Stelle an: Da war nicht nur die bedrohte St. Moritzer Weltklasse und die imposante Reihe der drei Kurdirektoren Kaspar, Amstutz und Danuser seit 1946. Da war nicht nur die Schwierigkeit, aus namhaften Stationen eine Destination zu schmieden und aus konkurrierenden, teilweise schlingernden Bergbahnen ein starkes Argument.

Nicht ganz einfach, zu reüssieren in diesem Umfeld, das überdies konfrontiert ist mit einem epochalen Strukturwandel inmitten putziger Dörfer voller Zweitwohnungen und verschwindender Hotels – innert gut 15 Jahren hat die Region netto über 1100 Hotelbetten verloren. Entsprechend bescheiden bilanziert die abtretende Destinationsmanagerin: «Es war ein Kompliment, dass sich letztes Jahr alle Gemeinden hinter die DMO stellten, nachdem 2007 beim ersten Anlauf noch ein Grossteil dagegen gewesen war.» Die Bescheidenheit kommt nicht von ungefähr. «Wir können als DMO keine Betten schaffen», stellt sie klar. Aber auch: «Marken sind immer eine Spitzenleistung, aber am besten sind sie konzertiert, und das ist unsere Aufgabe als DMO.»

Sie habe das Glück gehabt, an strategischer Stelle sowohl der Politik wie auch der Leistungsträger, mit Persönlichkeiten zusammenarbeiten zu können. Das Oberengadin habe sich deshalb schon vor den verschiedenen Nachfrageschocks – und als alle noch von Wachstum ausgingen –, für alle Fälle gewappnet. Als dann Finanz- und Eurokrise kamen, als vorab chinesische Gäste am Engadin vorbei Europa fluteten, als die Zweitwohnungsinitia­tive angenommen und zweimal Olympische Winterspiele abgelehnt wurden, war die Destination zwar teilweise schwer betroffen, aber nicht unvorbereitet. «Wir waren als Region und als DMO in der Lage, zu einer aktiven Agitation zu finden, statt getrieben nur zu reagieren und zu jammern», benennt sie eine grundsätzliche und notwendige Stärke.

Besonders zugute gekommen sei ihr dabei das «strategische Bewusstsein», das sie namentlich bei Reto Gurtner in Laax gelernt hatte. «Visionen zu haben, also ganz bestimmte Ziele zu verfolgen, hatte ich vorher im Studium und im Rennsport gekannt.» Das umfasst klare Stossrichtungen und Kriterien: Jüngster Ausdruck davon waren die Ski-Weltmeisterschaften, die nicht nur zielgruppengerecht die Wintersportkompetenz unterstrichen, sondern auch Logiernächte aus Nahmärkten auslösten – so hat die Region praktisch alle Schweizer Hotelfrequenzen wieder zurückgeholt, die seit 2011 weggefallen waren.

Ein anderer Ausdruck ist die Markenpflege: So schützt und fördert die DMO einerseits St. Moritz als exklusive Top-Marke. Andererseits forciert sie die Marke Engadin als preiswertes und attraktives Ferien­ziel – wobei es für Ehrat «enorm wichtig ist, sich nicht auf Preiskämpfe einzulassen». Noch sei man nicht ganz soweit, «dass das Engadin als Brand wahrgenommen wird, wo man für jedes Budget Ferien machen kann», formuliert sie strategisch. «Wir bräuchten für Familien und jüngere Leute noch etwa 600 Hotelbetten», bricht sie das Strategische aufs Operationelle herunter.

«Wenn wir 1000 Hotelbetten haben, gehen wir auf einen Markt», beschreibt sie ein Kriterium im gemeinsamen Konzertieren mit Leistungsträgern. Der strategische Schlüssel dabei sei es, mit jenen zu arbeiten, die den Argumenten und Analysen der DMO etwas abgewinnen könnten und mitmachen wollten. Mit diesen Kooperationswilligen an einem Strick zu ziehen, im Zuge von Erfolgen dann auch die anderen zu gewinnen und so eine positive Dynamik auszulösen, hält Ehrat für einen zentralen strategischen Erfolgsschlüssel. Wobei der Schlüssel just dann nicht mehr passt, wenn auf höheren Ebenen politische Mehrheitsfindungen gefragt sind – vielleicht ein zentrales Dilemma im Schweizer Tourismus.

Dieser Herausforderung wird sie sich stellen, sobald sie Ende dieser Woche das Büro geräumt und mit ihrem Lebenspartner die ersten längeren Ferien seit Jahren genossen haben wird: Ariane Ehrat möchte künftig «noch mehr strategisch arbeiten».

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